Правила подачи обратной связи

Обратная связь один из самых часто упоминаемых инструментов современного менеджмента. И столько же часто используемый некорректно. Вы знаете, как эффективно давать и получать обратную связь?

Бывает, что внезапно уходит важный сотрудник или старый лояльный клиент, и вы не понимаете почему. Не понимаете, потому что не хватает обратной связи — между вами нет диалога. Если правильно работать с обратной связью, можно избежать таких ситуаций.

Что такое обратная связь и какой она бывает

Обратная связь – реакция одного человека на действие или бездействие другого. Цель фидбека – скорректировать поведение того, кому он дается. Обратная связь является обратной связью только в том случае, если она адресована человеку, чье поведение нужно изменить.

ОС бывает нескольких видов.

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.

Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Регулярная

Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что все быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Причем это касается не только развивающей, но и положительной обратной связи. Помните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. На что тот ей отвечает, что 50 лет назад уже признался в любви и, если что-то изменится, обязательно сообщит. «Признавайтесь в любви» своим сотрудникам регулярно — от этого вырастают крылья, и эффективность работы, уверяю вас, вырастает в разы.

Как давать обратную связь, которая мотивирует и развивает

Собрали в статье главное, что руководителям нужно знать об обратной связи сотрудникам. Почему она важна — и почему нельзя просто ругать?

Кадр: фильм «Особо опасен»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

• похвала — положительная оценка действий сотрудника;
• критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
• похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

• Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
• Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
• Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
• Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

• Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
• Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
• Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

• решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
• развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
• общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

• Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
• Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
• Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
• Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Механизм восприятия обратной связи

Что еще важно помнить, когда мы даем кому-то обратную связь, особенно из «слепого пятна», — это этапы восприятия неприятной информации. Давайте вспомним модель SARA.

Довольно часто к ней добавляют еще одну строку H — help, потребность в помощи, той самой помощи, которая абсолютно бессмысленна до наступления принятия. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застрять на первых двух стадиях.

Итак, обратная связь — прекрасный инструмент для развития сотрудников, для внедрения улучшений в компании, для выстраивания доверительных отношений и, как следствие, повышения лояльности. Главное — пользоваться этим инструментом грамотно и осознанно, именно тогда он принесет много пользы.

Техники

Существует бесчисленное количество разных техник обратной связи. Структура большинства из них имеет такие общие элементы:

• Ситуация/контекст (тема обратной связи, например управление собственным временем);
• Наблюдения (факты того, что случалось в рамках этой темы, например ситуации когда разработчик опаздывал на дейли);
• Ваши чуства/ощущения (например, какое негодование и раздражение вас охватывало каждый раз когда его приходилось ждать);
• Почему это важно для вас (например, потому что вы очень цените ваши командные договоренности и для вас их соблюдение это мера доверия к людям);
• Мнение о том что стоит изменить (например, давай подвинем дейли с 9.00 на 9.05?).

Я чаще всего использую модель COIN:

• Context – укажите конкретное событие, тему или сложившиеся обстоятельства, которые вы хотели бы обсудить;
• Observation – опираясь на факты опишите уведенное через “я – утверждения”, подчеркивая что это ваше видение ситуации;
• Impact – объясните каким образом увиденное повлияло на вас или участников;
• Next steps – предложите несколько способов, которыми можно улучшить ситуацию, и попросите в ответ поделиться своими идеями.

Все вместе это получается как фидбэк тимлиду разработки:

“Я бы хотел обсудить прошедшее сегодня планирование спринта. Я увидел что активных участников обсуждения было мало, и на ходу встречи становилось все меньше. Такой ход встречи поощряет избегание ответственности “молчунами” и не способствует прозрачности оценок и планов. Я бы предложить использовать формат, предполагающий высказывания всех участников. Что ты думаешь по этому поводу?”

Также хорошо себя зарекомендовала модель SBI и ее модификация SBI/BI (alternative behavior&alternative impact)

Частые ошибки

В обратной связи часто совершают ошибки. Я опишу их в форме вредных советов)

Когда запрашиваешь обратную связь:

• Умалчивай какой контекст и для чего необходима ОС;
• Не готовься спокойно выслушать ОС;
• Ищи одобрения и похвалу вместо ОС;
• Запрашивай ОС только у вовлеченной и любящей тебя стороны;
• Проси ОС чтобы разобраться кто прав, а кто виноват в ситуации.

Когда даешь обратную связь:

• Давай ОС без позволения или запроса на нее. Захотелось – делай!;
• Продолжай давать ОС даже после защитной стойки принимающего фидбэк, он обязательно все осознает!;
• Не стесняйся использовать критику и оценочные суждения, это работа, а не детский сад, чего такие нежные;
• Попроси дать ОС за себя третью сторону, так тоже ок.

Когда принимаешь обратную связь:

• На всякий случай вставай в защитную позицию. Лучше молчаливую, но можно и эмоциональную;
• Не помешает относиться к ОС как критике, так будет менее больно и страшно. Ожидай худшего;
• ОС жутко субъективная вещь. Не стесняйся перебивать и ставить под сомнение сказанное;
• Если не согласен с ОС, доказывай как все было на самом деле и почему ты прав;
• Можно остановить человека и прочитать ему лекцию как правильно давать фидбэк. Например, отправив эту статью;
• После того как тебе дали ОС сразу в ответ давай свою. Ни один удар не должен остаться без ответа!

PiP («Бутерброд»)

Это классическая схема развивающей обратной связи. Она применяется в беседах по корректировке результатов, постановке целей, развитию.

Positive (Позитив). Начинаем с положительной оценки.

Improve (Зоны роста). Говорим о том, что нужно улучшить, согласовываем план действий.

Positive (Позитив). Заканчиваем разговор на позитиве, выражаем уверенность, что все получится.

Человек не начинает сопротивляться, когда слышит о недостатках в работе, так как о достоинствах говорится больше. Важно обращать негативные предложения («Не делай так больше») в позитивные («На мой взгляд, эффективнее будет вот так») и действительно верить, что у собеседника все получится.

Говорите о конкретном событии

“Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим?” Есть событие, и есть тема для обсуждения.

А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”?

Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Используйте подтвержденные конкретные факты

“Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?” Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

SOR

Может применяться для дисциплинарных бесед, ситуаций, которые связаны с нарушениями, невыполнением обязанностей. Она подойдет, если есть прописанные и известные обеим сторонам правила и стандарты, письменные договоренности.

Standart (Стандарт). Напоминаем про установленные стандарты («Вот как должно быть»). Разъясняем, почему важно соблюдать временные ограничения, последовательность действий, правила работы.

Observation (Наблюдение). Рассказываем о наблюдениях, приводим конкретные факты.

Result (Результат). Объясняем влияние действия или бездействия на личные результаты, работу команды, последствия для бизнеса и пр. с конкретными примерами. Важно, чтобы собеседник согласился соблюдать принятые стандарты.

SLC

Модель хорошо подходит для оценки результатов командной работы, положительной ОС. Она помогает закрепить достигнутый результат.

Successes (Успехи). Просим поделиться своими успехами, тем, что позволило их достичь.

Learn (Уроки). Узнаем, что важного человек извлек для себя, что стало уроком в этой ситуации, что нового узнал.

Change (Изменения). Обсуждаем изменения, которые были вынесены из нового опыта, говорим о том, как их применять в будущем, чтобы закрепить успех.

GROW

Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.

Goal (Цель). Какие цели были поставлены?

Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?

Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?

Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?

Развивающая

Для того чтобы обратная связь изменяла поведение, необходимо выбрать правильное место и время:

• человек должен быть готов к развитию;
• обратная связь — это всего лишь ваше мнение, даже если оно касается вашего подчиненного или близкого человека;
• обратная связь — вещь очень интимная, особенно та, которая каким-либо образом может затронуть честолюбие человека.

Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И, желательно, конкретно и дозированно. Поток сознания, включающий в себя все накопленные обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет воспринята лишь малая крупица того, что вы хотели донести. Поэтому рекомендую отслеживать, своевременная и сбалансированная ли ваша обратная связь.

Не стоит за один раз пытаться исправить больше одного качества или поведенческого проявления. Имеет смысл понаблюдать за изменениями, и как только видите, что человек уже неосознанно действует новым способом, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, — не забудьте поблагодарить его и закрепить успех. Только после этого можно осторожно затрагивать следующий пункт.

Конечно, вы можете выдать сразу полный список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет зону развития на свой вкус, то есть тот пункт, с которым согласен более всего, а в худшем — решит, что вы к нему придираетесь.

Виктория Плужникова, Менеджер по персоналу «Рексофт»

Также важно помнить о своевременности: не стоит затягивать с обратной связью, накапливать реакцию. Представьте, что близкий вам человек говорит: «Вот помнишь, полгода назад ты мне дверь не придержал в театре?» Готова поспорить, что вашей первой реакцией будет восклицание: «А что ж ты молчала столько времени!» С подчиненными так же: вам что-то не нравится — скажите об этом сразу. Не обязательно поведение мгновенно изменится, но, как минимум, подчиненный будет знать ваше мнение.

Инструменты обратной связи

Какими инструментами стоить пользоваться для того, чтобы обратная связь была безопасной, конструктивной и развивающей? Мы активно используем опросы. Например, ежегодно спрашиваем коллег о преимуществах и областях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем обратную связь о прошедшем мероприятии.

Здесь очень важно соблюдать несколько условий:

• объяснять коллегам, зачем это нужно — компании в целом и самим сотрудникам;
• делать опрос безопасным, т.е. анонимным;
• рассказывать, какие в итоге планы и действия последуют.

Например, в «Рексофт» по результатам опросов по условиям работы появляется дополнительная техника, улучшаются зоны отдыха и упрощаются внутренние процессы.

Также недавно мы запустили постоянную обратную связь, где любой сотрудник, анонимно и без привязки к датам, может задать любой интересующий его вопрос. Ответ мы публикуем на всю компанию.

Самое важное в работе с ответами — отделять зерна от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказаться сама по себе — инструмент повышения лояльности. Но все-таки большинству важно понимать, что они способны что-то изменить и на что-либо повлиять, поэтому крайне важно озвучить результаты опроса и показать не на словах, а на делах, что изменилось.

Поделюсь нашим опытом: раньше в «Рексофт» собирали обратную связь от коллег в рамках опроса удовлетворенности, но не рассказывали о результатах. То есть действовали на основании полученных данных, но сотрудникам не говорили о том, что к этим действиям привели именно их ответы. В итоге у нас снизилась вовлеченность: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.

Осознав ошибку, в этом году мы рассказали и о данных, полученных в процессах опроса, и о целях и планах, составленных на основе полученной обратной связи. А многие области для развития, отмеченные сотрудниками в опросе удовлетворенности, уже улучшили. Очень надеемся, что вовлеченность в следующем году будет выше.

Также есть неплохой инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи — 360 градусов. Он помогает самому человеку создать более объемное мнение о себе, так как включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. С целью развития инструмент справляется прекрасно. Он перетаскивает в «Окне Джохари» информацию из «слепого пятна» в область «арены» и тем самым создает возможность для развития. Но повторюсь, это возможно лишь тогда, когда человек действительно готов развиваться.

На мой субъективный взгляд, в любых опросах, будь то 360 градусов или опрос вовлеченности, самое ценное — это вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:

• что компании/сотруднику стоит продолжать делать?
• что компании/сотруднику стоит перестать делать?
• что компании/сотруднику стоит начать делать?

Именно в них появляются мысли и идеи, а также возможность увидеть те зоны, которые особенно «болят» или радуют.

Реализовать замечания

Обратная связь будет бесполезной, если ее не учитывать. Нужно выслушать замечания и советы, реализовать их и попросить проверить, верно ли все сделано. Но нужно помнить, что в работе ответственность за результат лежит исключительно на специалисте, и его право решать, что полезно, а что – нет. При этом важно иметь веские причины для того, чтобы не прислушиваться к части советов.

Обратная связь – отличный инструмент, который позволяет повысить эффективность кампании. Главное – пользоваться им регулярно и соблюдать все правила, чтобы общение дало результат.

Также повысить эффективность рекламной кампании можно с помощью средств автоматизации. Например, инструменты от Click.ru помогут избавиться от рутины, а партнерское вознаграждение до 18% повысит значимость работы.

Безопасная

Для сотрудников давать обратную связь руководству или компании в целом должно быть безопасно — поэтому наиболее логично использование инструментов анонимной обратной связи.

Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз

Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три.

Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?” Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?”. А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

EEC

Модель подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.

Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.

Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.

Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.

Какая бы модель ОС ни использовалась, важно не забывать о правилах фидбека. Только в этом случае будет результат.

Просить общую обратную связь самостоятельно, если ее не дают

Обратная связь может быть общей (о том, какие есть сильные и слабые стороны, каковы точки роста) и предметной (о том, что конкретно не так с креативами, настройками и т. д.). Предметная ОС дается чаще. На общую ОС у клиента, руководителя или коллеги может не находиться времени, поэтому есть смысл самостоятельно инициировать разговор.

Можно сказать так: «Мне важно развиваться как специалисту, поэтому я бы хотел раз в месяц или квартал обсуждать итоги моей работы, получать рекомендации. За прошедший период я сделал это и это. Давай договоримся, когда будет удобно обсудить результаты моей работы и точки роста».

Говорите о том, что можно изменить

Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат? Теперь придется ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?”

Негативная или критикующая

Самая опасная обратная связь, так как именно она воспринимается хуже всего. Зачастую это «слепое пятно» из «Окна Джохари». Этим термином обозначаются качества или элементы поведения, которые известны о человеке окружающим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфликтный и взрывной, а сам он этого не замечает, так как для него это норма поведения и коммуникации. Когда это негативное «слепое пятно», разговор о нем «носителем» всегда воспринимается в штыки.

При этом негативная и критикующая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только в том случае, если сотрудник запрашивает эту обратную связь, то есть заявляет, что он готов развиваться и работать над собой.

Суть обратной связи и ее важность

Руководителю проектов важно давать обратную связь по нескольким причинам:

• Повышение производительности: обратная связь помогает сотрудникам понять свои сильные и слабые стороны и позволяет им работать над областями, которые нуждаются в улучшении;
• Повышение мотивации. Когда сотрудники получают конструктивную обратную связь, это может повысить их мотивацию и стремление работать лучше;
• Лучшее общение: обратная связь способствует открытому и эффективному общению между менеджерами и сотрудниками, создавая позитивную рабочую атмосферу;
• Развитие сотрудников: регулярно предоставляя и получая обратную связь, менеджеры могут помочь сотрудникам развивать свои навыки и расти в карьере;
• Улучшение командного духа. Команды, которые открыто и регулярно общаются посредством обратной связи, как правило, имеют более высокий моральный дух и лучше сотрудничают.

Получение обратной связи также важно для проджекта, поскольку позволяет им понять, как их воспринимают их сотрудники, и внести необходимые изменения для улучшения своего стиля руководства и эффективности.

В мою картину мира хорошо встроило обратную связь окно Джохари.

Окно Джохари — это инструмент, который помогает людям понять взаимосвязь между самопознанием и самораскрытием.

Он разделен на четыре квадранта, которые представляют разные уровни знаний о себе и знаниях других: открытая зона, слепая зона, скрытая зона и неизвестная зона. Цель этого инструмента состоит в том, чтобы увеличить размер вашей открытой зоны за счет самораскрытия, открытости к окружающим и обратной связи

В контексте окна Джохари получение обратной связи может расширить квадрант «Открытая зона», давая представление о том, как другие воспринимают нас. В результате обратная связь может помочь преодолеть разрыв между тем, что мы знаем о себе, и тем, что другие знают о нас, повышая наше самосознание и улучшая наши отношения с окружающими.

P.S. У меня у самого с этим весьма туго, как сообщил мне мой ментор я не запрашиваю обратную связь самостоятельно. Сейчас вырабатываю себе привычку спрашивать фидбэк у 1 человека в неделю. Пока узнал несколько негативных неожиданностей о себе, которые достаточно легко решаются, хотя при это сильно портят общение со мной. Также получил долю позитива, узнал что мной восхищаются в некоторых аспектах)

Обсуждайте события и действия

Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!” Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Найдите другие слова. “Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании”.

Нулевая

Отсутствие какой-либо реакции — это тоже обратная связь. Любой человек, который любит свою работу, хочет становиться лучше. Но при нулевой обратной связи он попадает в информационный вакуум.

Это приводит к тому, что:

• человек не понимает, как он справляется с работой;
• продолжает выполнять задачи по инерции;
• постепенно теряет мотивацию и начинает либо работать хуже, либо отказывается от задач.

Позитивная или вдохновляющая

Ее цель — закрепить положительные проявления поведения. Мы как бы говорим «делай так, это правильно». И очень часто руководители в повседневной работе забывают поощрять и начинают замечать деятельность сотрудника только тогда, когда что-то пошло не так. При этом положительная обратная связь — наиболее эффективный способ нематериальной мотивации. Очень простой лайфхак для управления мотивацией и лояльностью в коллективе: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто периодически говорите ему об этом.

STAR (AR)

Как и GROW, эта модель развивающей ОС требует самоанализа. Она позволяет самостоятельно описать ситуацию, сформулировать задачу, которая стояла, обозначить действия для решения, рассказать о результате.

Situation (Ситуация). Как выглядит ситуация? Какие эмоции она вызывает?

Task (Задание). Какие задачи были поставлены?

Action (Действия). Как именно принимались решения? Что было сделано?

Results (Результаты). Каких результатов удалось достичь?

Alternative Results (Альтернативные результаты). Что можно было бы сделать иначе? Что будет сделано в следующий раз?

Пример, как давать обратную связь клиенту

У Жанны пропал интернет и она звонит провайдеру. Ей нужно проводить вебинар по похудению, поэтому важно как можно быстрее починить интернет.

Правила

И все же, несмотря на свою важность, работа с обратной связью может быть сложной задачей. Руководителям может быть трудно принять критику, а сотрудникам — дать конструктивную обратную связь. В это могут помочь нехитрые правила обратной связи.

Для того кто получает ОС:

• Позитивный настрой. Вам дают фидбэк ради вашего блага, а не для того чтобы уязвить;
• Уточните тему для ОС, по чему конкретно вы хотите ее получить/вам ее дают в общем;
• Если вы не готовы к ОС – дайте знать об этом, не принимайте её;
• ОС возможна только при нейтральной позиции к вам. Если дающий относится к вам недоброжелательно или слишком позитивно, теряется ее объективность;
• Не стесняйтесь уточнить, чтобы правильно понять и воспринять информацию;
• Не спорьте, не пытайтесь защищаться или оправдываться. Занимайте позицию любопытства;
• Не ищите в словах абсолютную истину, а в мнение другого критерий качества вас;
• Исследуйте расхождения во мнениях;
• Благодарите за ОС и поощряйте к ее повторению в будущем.

Для дающего ОС:

• Позитивный настрой. Вы даете фидбэк чтобы помочь другому человеку и улучшить ваши взаимодействия;
• Озвучьте тему для ОС. Не говорите в общем и абстрактно;
• Уточните наличие готовности принять ОС;
• ОС стоит давать когда вы нейтрально настроены, а не хотите проучить человека или польстить;
• Дав обратную связь не убегайте в закат. Относитесь спокойно к уточнениям и вопросам;
• При защитной реакции, когда человека задела ОС извинитесь и остановитесь. Спустя время напомните о позитивной цели ОС и ваших намерений;
• Описывайте ситуацию/контекст опираясь на конкретные факты и случаи в жизни, а не “иногда ты часто неприятный!”;
• Искренне благодарите, что вашу ОС выслушали

Самое важное правило! Не путайте поддерживающую и корректирующую обратную связь. Одна для закрепления и развития текущего поведения, а вторая для его изменения на другое. Первую можно давать при посторонних, а вторую стоит сообщать только лично (есть исключения). В общем: ругать лично, хвалить публично

Такой фидбек сочетает и признание заслуг, и работу над ошибками. Согласно исследованию Harvard Business Review, 57% специалистов хотят получать развивающую обратную связь больше, чем положительную.

При такой ОС:

• человек ощущает постоянный контроль и поддержку;
• понимает, что сделано хорошо, а что можно улучшить;
• знает свои зоны роста;
• замотивирован.

Развивающая обратная связь считается наиболее эффективной.

Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника. Важно быть искренним. Если озвучить чувства, которых никто не испытывает, это будет сразу понятно и даст негативный эффект.

Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.

Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.

Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.

Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.

Как принимать обратную связь

Слушать замечания всегда не приятно. Было потрачено время, приложены усилия, а результаты работы оказались недостаточно хороши. Важно помнить, что в первую очередь обратная связь дается с целью развития. Если у руководителя или клиента нет желания улучшать качество работы специалиста, то, вполне вероятно, он не сильно в нем заинтересован. Вот несколько советов, которые помогут правильно работать с ОС.

Признавать объективные данные

Желание любыми силами отстоять свое решение вполне естественное. Но это неправильно. Особенно, если собеседник полностью прав.

Обратная связь – это не предложение, с которым можно не соглашаться. Это то, как уже увидели результаты работы. Вместо оправданий нужно поблагодарить человека, который дал фидбек, и обдумать причины.

Не стоит забывать о вежливости и скромности. Стоит дать понять, что усилия и время, которые тратят другие люди на то, чтобы помочь кому-то в работе, ценятся.

Правила обратной связи

Всегда говорим о конкретном событии

Обобщение не подходит для качественной ОС и звучит как голословное обвинение. Важно говорить о конкретных ситуациях, где было продемонстрировано нежелательное и/или желательное поведение, рассказать, какие действия стали причиной успеха или провала. Иначе будет трудно повторить отличный результат или исправить ошибки.

Плохо: «Ты постоянно задерживаешь отчеты».

Хорошо: «В этом месяце ты прислал отчет на неделю позже. В прошлом месяце я получил их позже на 5 дней. Давай обсудим, в чем причина и как это можно исправить?»

Говорим сразу после события

У обратной связи есть срок годности. Чем больше времени прошло с момента ситуации, которую нужно обсудить, тем ниже эффективность диалога.

Плохо: «Помнишь, две недели назад я просил прислать на согласование новое СЯ? А ты этого не сделал!»

Хорошо: «Я просил прислать на согласование новое СЯ сегодня до 18.00, но не получил его».

Используем объективную однозначную информацию

Давая ОС, важно приводить факты, а не домыслы. В противном случае это будет игра в нападение и защиту.

Плохо: «Мне кажется, ты опять потратил кучу времени на подбор ключей и распределение бюджета».

Хорошо: «Сегодня на выбор ключей и расчет бюджета рекламной кампании у тебя ушло 6 часов. Это очень много».

Обсуждаем событие или действие, а не личность

Человека очень легко оскорбить. Кто-то обидится и замкнется, кто-то начнет агрессивно защищаться, а кто-то – настраивать негативно других. Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не личная оценка ситуации. Важно рассказать, как выглядят действия человека со стороны и каковы последствия.

Плохо: «Какой же ты медленный! Не первый год ведешь кампанию, а над отчетами по 2 дня сидишь!»

Хорошо: «По проекту ХХХ на создание отчета у тебя ушло 16 часов. Из-за этого я не смог вовремя заложить бюджет на следующий месяц, потому что не совсем понимаю текущую ситуацию. Я знаю, что в Click.ru можно создавать онлайн-отчеты. Занимает около минуты».

Даем ОС лично

Есть такое правило: «Ругаем лично, хвалим публично». И если первая часть очевидна (публичная критика может вызвать стресс и отбить желание работать над ошибками), то со второй можно поспорить. Многих публичная похвала тоже заставляет понервничать.

Лучше давать обратную связь персонально, даже если она положительная. Речь не только об индивидуальном восприятии ОС, но и о желании другого человека высказаться во время фидбека.

Плохо: «Все молодцы, все работали хорошо. Особенно хорошо поработал Петя, а вот из-за Васи позиции чуть не просели».

Хорошо: «По итогам месяца мы увеличили конверсию в два раза. В течение часа отправлю каждому письма с подробным фидбеком».

Важно, чтобы во время общения собеседник мог поделиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить. Может быть, что у человека, который дает ОС, неполная или ошибочная информация либо инцидент произошел по не зависящим от специалиста причинам.

Если у специалиста были ошибки в работе, не нужно забрасывать его догадками. Важно спросить о причинах произошедшего, задать вопросы, которые помогут разобраться в проблеме обеим сторонам. Обратная связь – это всегда диалог.

Плохо: «На написание объявлений у тебя уходит много времени. Это тормозит весь процесс. Научить писать быстрее».

Хорошо: «Из-за того, что ты потратил на написание объявлений на 5 часов больше, мы не успели запустить вчера кампанию. Что тебе больше всего помешало уложиться в срок? Из-за чего, по твоему мнению, возникла проблема?»

Ищем решение проблем вместе

После выяснения проблемы не стоит бросать специалиста или тут же предлагать свои решения. Пусть человек подумает сам, что можно сделать, чтобы улучшить результат. Легче и приятнее выполнять решения, которые не были навязаны. Если специалист не знает, как решить проблему, а у того, кто дает обратную связь, появились варианты решений, можно их предложить.

Плохо: «Предлагаю в следующем месяце автоматизировать процессы. Это важно для работы».

Хорошо: «Чтобы эффективнее работать с ключевыми фразами, можно использовать инструменты автоматизации, например от Click.ru. Когда я сам вел кампанию, мне они очень помогли. Как тебе кажется, что еще можно сделать, чтобы выполнять задачи быстрее?»

Для чего нужна обратная связь

Обратная связь даёт дополнительную информацию и помогает лучше понять друг друга, чтобы избежать сюрпризов и неожиданностей. Без неё всё разваливается.

Думали, что сотрудник вас понял, но сделал не то и придётся переделывать. Хотели написать клиенту завтра, а он спрашивает ответ уже сегодня и получился конфликт. Оставили заявку на сайте и ждёте подтверждения, а письмо попало в спам и мама не получит подарок на Новый год.

Обратная связь — это любая реакция на событие или действие. Она присутствует везде: нажали кнопку — услышали характерный щелчок, нарушили правила — получили штраф, подвели клиента — потеряли его лояльность, обидели кошку — нашли сюрприз в тапках.

Ответ на вопрос — тоже пример обратной связи. Задали вопрос, получили нужную информацию, уточняющий вопрос или грубость в ответ. Любой из вариантов — обратная связь, с которой можно работать.

SSC

Это достаточно категоричная модель для негативной и развивающей ОС. Она подходит для работы с сознательными людьми, которых не напугает и не оскорбит строгость.

Stop (Прекратить). Приводим примеры нежелательного поведения и просим перестать так делать.

Start (Начать). Говорим о том, как нужно поступать.

Continue (Продолжать). Рассказываем о том, что хорошо получается у человека, за что он ценится и что нужно продолжить делать.

Принципы правильной обратной связи

Обратная связь — это инструмент в руках исполнителя и руководителя. Если неправильно пользоваться инструментом, в лучшем случае ничего не изменится, но можно и навредить. Поэтому прежде чем давать и принимать обратную связь, посмотрите принципы работы с ней.

Польза В основе обратной связи лежит цель — что нужно улучшить. Все участники должны понимать её одинаково. Без цели вы потратите время впустую.

Клиент оставил заявку — покажите, что запрос дошёл и его обработают.

Конкретность Диалога не получится, если участники чего-то не понимают или информация не проверена. Поэтому обратная связь должна быть понятной и точной.

Клиент задал простой вопрос, а менеджер отвечает техническими терминами и принципиальными схемами — информация точная, но диалога не получится.

Продуктивность Мало понимать цель, нужно стремиться к ней и убрать отвлекающие, контрпродуктивные факторы. Их два: переход на личности и эмоции.

Своевременность Если поторопиться или опоздать с обратной связью, можно её обесценить. Нет общего правила, когда давать её — зависит от ситуации, может быть постоянно, моментально, заранее или позднее.

• На светофоре отсчёт времени до зелёного сигнала нужен постоянно.
• Если запускаете программу на смартфоне — она должна открыться моментально.
• Заранее объясните ребёнку, что воровать — плохо, в 30 лет будет поздно.
• Не торопитесь наказывать сотрудника — нужно разобраться в ситуации, проверить факты и дождаться, когда останетесь наедине.

В работе с клиентами нужна моментальная обратная связь, но как её обеспечить, если сотрудники не справляются с потоком вопросов из нескольких соцсетей и мессенджеров, почты и телефону? Используйте специальные инструменты, чтобы робот моментально реагировал на вопрос клиента, а сотрудники не терялись в обращениях из разных источников. Таких инструментов много, но у нас есть проверенный — Еадеск, который мы сами и разработали. Попробуйте бесплатно — вы почувствуете разницу.

Инструменты для обратной связи клиентам – это ещё не всё, их нужно правильно применять: и руководителям, и сотрудникам. Для этого мы подготовили два масштабных руководства:

Регулярность Обратная связь не работает, если заниматься ей время от времени. Чтобы она давала результат, люди должны выработать привычку — получать и давать обратную связь.

Стажёр за обучение сделал десять ошибок, вы обсудили и устранили только две — восемь закрепилось.

Прошёл в техподдержке onlinePBX путь от простого специалиста до руководителя. Работал на первой и второй линиях, был старшим специалистом, последние два года руковожу отделом.

С 2015 года провёл сотню собеседований с кандидатами, участвовал в создании программы обучения, выстраивал контроль качества и внедрял KPI.

Положительная

Это один из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации. Согласно результатам опроса Gallup, 67% сотрудников, которые регулярно получали позитивную обратную связь, были полностью вовлечены в процесс в отличие от 31% специалистов, которых постоянно критиковали.

Но если давать только положительную ОС, может быть так:

• сначала человеку будет очень приятно и он продолжит работать хорошо;
• затем похвала обесценится;
• могут появиться сомнения в успешности либо «корона» на голове;
• начнет восприниматься только положительная обратная связь;
• мотивация начнет медленно, но неуклонно падать.

Конструктивная

Казалось бы, мы даем обратную связь с какой-то целью. Но эти цели могут быть очень разными. Например, бывает критика ради критики, выплеск негативной эмоции. Очень рекомендую задавать себе вопросы перед тем, как дать обратную связь:

• Зачем я это делаю?
• Что я хочу этой обратной связью изменить или сохранить?
• Это изменит ситуацию, или я уверен/а, что изменения невозможны?

Мы все живые люди и подвластны эмоциям и сиюминутным порывам. В работе с подчиненными, коллегами и руководством, да и в личной жизни, осознанность зачастую играет ключевую роль — умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и решать вопросы конструктивно дорого стоит.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться

“Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?” Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.

Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником

Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз?”

Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила?” Как там говорится? Кто старое помянет?

Включаться в обсуждение, а не отмалчиваться в стороне

Не нужно уклоняться от обсуждения и ответов на вопросы, а также бояться задавать вопросы самостоятельно. Человек, дающий фидбек, как правило, готов с радостью обсудить конкретные моменты.

Также важно разобраться, достаточно ли было ресурсов для выполнения задачи, все ли зависело только от специалиста. Можно узнать, как с такими задачами справляются другие люди. Цифры, расчеты и предложения намного убедительнее оправданий и пустых возражений.

Отрицательная

Такая обратная связь воспринимается хуже всего. Очень часто это «слепое пятно» из «Окна Джохари» – психологической модели самопознания.

Как выглядит «Окно Джохари»

Под термином понимают качества или элементы поведения, известные о человеке окружающим, но не известные ему самому. Например, все знают, что специалист часто превышает бюджет на рекламу, но он не замечает этого, так как ему дают еще и он считает это нормой. Разговор на такую тему может восприниматься в штыки.

Негативная обратная связь может стать хорошим инструментом для развития, но только в случае, если человек сам хочет работать над ошибками. Согласно исследованию психолога Марсиаля Лосада, соотношение похвалы и критики должно быть 3:1.

Одна только негативная ОС имеет такие последствия:

• человек работает под большим психологическим давлением;
• падает мотивация, так как он считает, что работу все равно не оценят;
• ухудшается качество;
• возможен отказ от сотрудничества.

Модели обратной связи

Есть много моделей обратной связи. Разберем самые популярные.

Принципы отвечают на вопрос «какой должна быть обратная связь», в этой главе разберём основные правила как давать.

1. Проверяйте информацию

Прежде чем давать обратную связь, проверьте достоверность информации из первоисточника, сверьтесь с фактами, пересчитайте цифры. Доверие сложно заслужить и легко потерять.

2. Контролируйте эмоции

Важно контролировать свои эмоции и не переходить на личности, а также заботиться о том, кому даёте обратную связь. Не наезжайте и не заставляйте других чувствовать себя дураками, в стрессе человек перестаёт воспринимать информацию.

Обратная связь — это диалог, нужно вовлечь собеседника в разговор. Во время разговора постоянно уточняйте: вас ещё понимают, с вами согласны, что думает собеседник. Возможно что-то упустили и нужно вернуться назад.

4. Предлагайте следующий шаг

Помните о цели и что хотите улучшить. Поэтому результат обратной связи — назначение следующего действия или вариантов решения. Если этого не сделать, появляется неопределённость.

Чтобы у всех было одинаковое понимание, подводите итог: какая была цель, что обсудили, какое следующее действие. Бывает что обсуждали вместе, а поняли по-разному, краткое резюме в конце помогает избежать таких ситуаций.

Теперь потренируемся давать обратную связь на клиенте Жанне, сотруднике Игоре и руководителе Анатолии Борисовиче. Рассмотрим с точки зрения того, кто получает обратную связь: посмотрим, что важно для него, как он мыслит и чего ожидает.

Виды обратной связи

Давайте для начала вспомним, какая бывает обратная связь. Да, именно вспомним, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или не очень, в коммуникации с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. Ведь даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку — это уже обратная связь, так как содержит в себе вашу оценку, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, но тишина в ответ на приветствие и явное намеренное игнорирование — это тоже обратная связь.

Итак, какой же может быть обратная связь?

Принимать информацию безоценочно

Первая реакция на критическое замечание вызывает беспокойство, стресс, желание защититься.

Нужно дать себе несколько секунд и осмыслить услышанное, а не переходить в оборону, сосредоточиться на предмете обратной связи, а не на собственной персоне. Любую работу всегда можно выполнить лучше.